OKR Là Gì? Cách Xây Dựng Các Chỉ Số Để Quản Lý Doanh Nghiệp Hiệu Quả

OKR là gì? Cách xây dựng OKR thành công

Gần đây có lẽ cụm từ OKR được sử dụng nhiều trong việc quản trị mục tiêu và kết quả cho doanh nghiệp. Nhưng liệu bạn đã thật sự hiểu rõ khái niệm OKR là gì? Những lợi ích OKR mang lại? Cách triển khai OKR như thế nào cho hiệu quả. Ohm, đừng lo trong bài viết này mình sẽ đưa cho bạn tổng hợp kiến thức OKR từ A-Z…Bắt đầu thôi

1. OKR là gì?

OKR là viết tắt của cụm từ “Objectives and Key Results” – Quản trị theo mục tiêu và kết quả chính. OKR là một khung quản lý được sử dụng để đặt mục tiêu và kết quả then chốt cho doanh nghiệp với mục đích đo lường những nỗ lực hướng tới mục tiêu đã đề ra.

Hiểu theo cách đơn giản thì OKRs là một phương pháp giúp thiết lập, liên kết và truyền đạt các mục tiêu trong toàn tổ chức của bạn. OKRs mang đến sự tập trung vì chúng giúp cho các công ty, bộ phận và nhóm dễ dàng tập trung vào những điều quan trọng và liên kết mục tiêu cấp công ty, bộ phận với mục tiêu cá nhân của nhân viên.

OKR giúp bạn biết bạn muốn đi đến đâu
OKR giúp bạn biết bạn muốn đi đến đâu

Về cơ bản, OKR thực hiện một cách tiếp cận toàn diện hơn để thiết lập mục tiêu chịu trách nhiệm bằng cách theo dõi kết quả định tính (thường là hàng quý) thay vì số liệu KPI định lượng. Đó cũng là lý do vì sao quản lý nhân sự theo OKR trở thành xu hướng quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp hiện nay.

2 đặc điểm chính của phương pháp thiết lập mục tiêu phổ biến này bao gồm:

1.1. Cấu trúc

OKR được xây dựng xoay quanh hai câu hỏi khác nhau.

  • Mục tiêu (Objective): Tôi muốn đi đâu?
  • Kết quả then chốt (Key Result): Tôi đến đó bằng cách nào?

Objective là mục tiêu của công ty, của phòng ban hoặc cá nhân. Trong khi đó, Key Result là những bước đo lường cần thiết để đạt được mục tiêu. Hệ thống này được duy trì từ bộ máy cấp cao trong tổ chức đến từng cá nhân, tạo ra mối liên kết giữa các tầng mục tiêu tác động lên nhau và giúp mọi người có chung một chí hướng.

OKR là gì

1.2. Nguyên lý hoạt động

Điểm khác biệt của OKR so với các nguyên tắc quản lý mục tiêu khác là dựa trên hệ thống niềm tin sau:

  • Tính tham vọng: Objective luôn được thiết lập cao hơn ngưỡng năng lực
  • Tính đo lường được: Key Result được gắn với các mốc có thể đo lường được.
  • Tính minh bạch: Tất cả thành viên từ CEO đến thực tập sinh đều có thể theo dõi OKR của tổ chức.
  • Tính hiệu suất: OKR không được dùng để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên

Phương thức tiếp cận độc đáo này được phát triển bởi Andy Grove tại tập đoàn Intel, rồi John Doer tiếp tục kế thừa và phổ biến phương pháp này tại Google. Ngày nay, OKR đã được sử dụng tại hàng ngàn tổ chức bao gồm cả Spotify và Hải quân Hoa Kỳ.

2. Lịch sử hình thành OKRs

Có thể nói OKR là khái niệm khá mới mẻ ở Việt Nam, và có thể coi là từ khóa “hot” được nhiều nhà quản trị tìm hiểu. Tuy nhiên, trên thế giới, OKR đã được Google áp dụng từ những năm 90, cùng với một loạt các doanh nghiệp, tổ chức tên tuổi khác như: Quỹ Bill & Melinda Gates, Intel, Linkedin, Uber…

  • 1950s: Peter Drucker Cha đẻ của Quản trị hiện đại đưa ra thuật ngữ MBO – Manegement by Objective (Quản trị theo mục tiêu) với mong muốn mọi hoạt động trong công ty đều có mục tiêu.
  • Dựa trên quan điểm của Peter Drucker, 1970, Andy Grove là CEO của Intel trước kia đã khái quát hệ thống MBO bằng 2 câu hỏi: “Tôi mong muốn đi đến đâu? Và làm thế nào để đi đến đó? Andy Grove là người đưa ra thuật ngữ OKR và nhấn mạnh tầm quan trọng của Mục tiêu và kết quả then chốt.
  • 1990: John Doerr đã truyền cảm hứng đã đưa OKR đến thung lũng Silicon, trở thành một làn sóng quản trị doanh nghiệp tại đây.
  • 1999: John Doer đã giới thiệu OKRs tại Google và đã được doanh nghiệp này triển khai rất thành công cho đến nay với hơn 6000 nhân viên tham gia vào công ty và đạt được mức giá trị doanh nghiệp hơn 500 tỷ đô la Mỹ.

JOHN DOERR, VC TẠI KLEINER

JOHN DOERR, VC TẠI KLEINER

PERKINS CAUFIELD & BYERS

  • Mục tiêu phải được hoàn thành bởi sự đồng lòng của toàn bộ thành viên trong tổ chức.
  • Mục tiêu phải đo được hoặc có các điều kiện định lượng được.
  • Mục tiêu nên gây sự công kích nhưng vẫn phải thực tế.

ANGUS DAVIS, CEO SWIPELY

ANGUS DAVIS, CEO SWIPELY

Nhìn đúng cách về OKRs thì đây là một phương tiện để truyền thông mục tiêu, chiến lược của công ty, do đó nó có mục đích rõ ràng. “”Có những mục tiêu chung cần sự cộng hưởng từ nhiều luồng suy nghĩ khác nhau làm thế nào để yêu cầu sự hỗ trợ từ những người khác,””…””OKRs không được thiết kế như công cụ để chống lại nhân viên””. Đó là phương thức để thúc đẩy và gắn kết các thành viên làm việc cùng nhau, tăng tính minh bạch, trách nhiệm giải trình và trao quyền.

Phương pháp này không chỉ có ý nghĩa với các công ty khởi nghiệp, doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ, nó còn có tầm ảnh hưởng đến các công ty quy mô lớn, như Intel, Youtube, Linkedin, eBay, Booking.com, Zynga… Rick Klau tại Google Ventures khẳng định: “Google đã từng không phải là Google, cho đến khi họ ứng dụng phương pháp OKR.”

Các công ty có quy mô lớn như: Youtube, Intel, Google, Linkedin... đã ứng dụng OKRs tăng trưởng doanh nghiệp đột phá
Các công ty có quy mô lớn như: Youtube, Intel, Google, Linkedin… đã ứng dụng OKRs tăng trưởng doanh nghiệp đột phá

3. Các thành phần cấu trúc của OKR

John Doerr là một trong những nhà đầu tư mạo hiểm thành công nhất mọi thời đại. Ông bắt đầu sự nghiệp của mình tại Intel và tiếp tục đầu tư vào các công ty như Google và Amazon.

Doerr, người đã giới thiệu OKR cho Google, có một công thức để đặt mục tiêu:

Tôi sẽ ________ được đo bằng ____________.

Một mục tiêu phù hợp phải mô tả cả những gì bạn sẽ đạt được và cách bạn sẽ đo lường thành tích của nó. Từ khóa ở đây là:

“Được đo lường bởi”, vì “đo lường” là điều làm cho mục tiêu trở thành mục tiêu. Không có nó, bạn không có mục tiêu, tất cả những gì bạn có sẽ chỉ là một mong muốn.

Cấu trúc của một OKR gốm có mục tiêu và kết quả then chốt

Công thức của Doerr là cách tốt nhất để giải thích cấu trúc của OKR:

Tôi sẽ (Mục tiêu) được đo bằng (bộ Kết quả then chốt này).

Vì vậy, đúng như tên gọi, OKR có hai thành phần là Mục tiêu và Kết quả then chốt:

  • Mục tiêu: là những mô tả định tính đáng nhớ về những gì bạn muốn đạt được. Mục tiêu nên ngắn gọn, truyền cảm hứng và hấp dẫn. Mục tiêu cần thúc đẩy và thách thức nhóm
  • Kết quả then chốt: là một tập hợp các số liệu đo lường sự tiến bộ của bạn đối với Mục tiêu. Đối với mỗi Mục tiêu, bạn nên có một bộ từ 2 đến 5 Kết quả then chốt. Nhiều hơn thế và sẽ không ai nhớ đến họ.

Tất cả các kết quả then chốt phải được định lượng và đo lường được. Như Marissa Mayer, cựu Phó chủ tịch của Google, đã nói:

“Nếu không có Số, nó không phải là Kết quả then chốt.”

3.1. Ví dụ 1

Trước hết, chúng ta cần một Mục tiêu.

Một ví dụ có thể là “Tạo ra một trải nghiệm khách hàng tuyệt vời”. Điều này nghe có vẻ hay, nhưng làm thế nào để bạn biết nếu trải nghiệm đó tuyệt vời?

Hãy nhớ rằng, không đo lường, bạn không có mục tiêu.

Đó là lý do tại sao chúng ta cần Kết quả then chốt. Làm thế nào chúng ta có thể đo lường nếu chúng ta đang cung cấp trải nghiệm khách hàng tuyệt vời? “Điểm NPS” (Score Promoter Net) và “Tỷ lệ mua lại” sẽ là hai lựa chọn tốt. Khách hàng có cảm thấy hài lòng đến mức họ sẽ giới thiệu sản phẩm của bạn và mua lại không?

Nhưng nếu chỉ đo NPS và % mua lại – một mình – có thể bạn sẽ gửi sai thông điệp.

Bởi vì,

Nó có thể khuyến khích nhân viên làm cho khách hàng hài lòng bằng mọi giá. Do đó, bạn có thể bổ sung thêm một Kết quả khác như “Chi phí mua lại của khách hàng”.

Thông điệp lúc này sẽ trở thành: “Chúng ta muốn làm cho khách hàng hài lòng trong khi chi phí được kiểm soát.”

Ví dụ đầy đủ sẽ là:

Mục tiêu:

  • Tạo ra trải nghiệm khách hàng tuyệt vời.

Kết quả then chốt:

  • Cải thiện Điểm NPS từ A đến B.
  • Tăng tỷ lệ mua lại từ X lên Y.
  • Duy trì chi phí mua lại của khách hàng theo Z.

3.2. Ví dụ 2

Bây giờ, hãy xem xét một công ty muốn khách hàng sử dụng dịch vụ internet của họ nhiều hơn.

Mục tiêu:

  • Tăng sự tham gia của khách hàng.

Kết quả then chốt:

  • Giảm tỷ lệ hủy bỏ từ X% xuống Y%.
  • Cải thiện số lượt truy cập trung bình trên mỗi khách hàng từ A đến B.
  • Tăng thời gian ở lại web từ E lên F.

Một lần nữa, Mục tiêu được đo lường – bởi một bộ Kết quả then chốt – giúp tạo ra một OKR lành mạnh, bền vững.

Thông điệp của OKR này là: “Chúng ta muốn tăng lượt truy cập website hàng tuần, nhưng chúng ta muốn đó phải là những lượt truy cập chất lượng, chứ không phải do các chiêu trò tiếp thị.”

“Kết quả then chốt” rất quan trọng. Chúng xác định rõ ràng thông điệp mà bạn muốn truyền tải về Mục tiêu.

4. Lợi ích của OKRs đối với các doanh nghiệp áp dụng

4.1. Sắp xếp, tổ chức công việc một cách hợp lý hơn

Chắc chắn ai cũng biết câu tục ngữ “Một cây làm chẳng nên non / Ba cây chụm lại nên hòn núi cao”. Điều này không chỉ áp dụng cho các nhóm nhỏ mà thậm chí còn hiệu quả hơn khi áp dụng cho các mục tiêu kinh doanh lớn. Khi tất cả mọi người tham gia vào công việc với một mục tiêu tập trung, có thể là mục tiêu của tuần, của tháng hay của quý thì chắc chắn khả năng công việc này được hoàn thành sẽ cao hơn và nhanh chóng hơn.

Lợi ích của OKRs đối với các doanh nghiệp áp dụng

Cách tốt nhất để giữ tinh thần OKR cao là “ăn mừng chiến thắng” cho dù kết quả lớn hay nhỏ. Hãy công khai công nhận những nhân viên luôn chủ động đạt được kết quả chính, và ăn mừng điều đó bằng một bữa tiệc nhỏ vào ngày kết thúc OKR. Điều này sẽ giúp liên kết các công ty lớn với nhau và tăng cường mối quan hệ của nhân viên trong các nhóm nhỏ hơn.

Tổ chức, sắp xếp mọi yếu tố trong doanh nghiệp một cách hợp lý đồng nghĩa với việc bạn có thể đặt các mục tiêu mà bình thường bạn nghĩ là nó quá xa vời, không thể thực hiện được. Điều quan trọng là bạn phải có suy nghĩ rằng OKR là một cơ hội để cải thiện công việc ngay khi bạn đang chủ động lên kế hoạch hành động cho khoản thời gian tiếp theo.

4.2. OKRs được liên kết với nhau và phân cấp

OKRs cá nhân được liên kết với OKRs của bộ phận và OKRs công ty. Điều này thúc đẩy sự tập trung một cách có tổ chức và mang lại sự minh bạch cho quản lý mục tiêu, công việc của nhân viên.

Lợi ích của OKRs đối với các doanh nghiệp áp dụng

4.3. Tạo một văn hóa chịu trách nhiệm

Các OKRs giúp mọi người biết điều gì sẽ xảy ra với nhóm của họ và trong toàn bộ tổ chức. Sự minh bạch, rõ ràng sẽ hạn chế được những công việc trùng lặp và tạo nên một văn hóa chịu trách nhiệm với mục tiêu đã cam kết.

4.4. Tập trung vào những việc quan trọng

Mô hình OKRs đề xuất 3-5 mục tiêu cho mỗi cấp của một tổ chức, buộc các công ty và nhân viên phải ưu tiên các mục tiêu sẽ có tác động lớn nhất đến công ty.

4.5. Nhân viên chủ động trong công việc

Khi mỗi nhân viên có OKRs riêng, họ có những kỳ vọng rõ ràng. Họ hiểu tầm quan trọng của việc hoàn thành. OKRs trao cho họ quyền tự quyết định, chủ động hơn trong công việc.

4.6. Cập nhật tiến độ liên tục

Tiến độ hoàn thành OKRs được cập nhật liên tục. Điều này sẽ giúp chúng ta cảm thấy cả tổ chức có bước tiến, phá tan cả những rào cản, ngay cả khi chúng xảy đến.

5. Cách xây dựng OKR thành công

Trong quá trình xây dựng Objective và Key result, bạn nên để ý một số điều sau:

Đối với Objective

  • Mỗi cấp độ trong tổ chức (công ty, phòng ban và cá nhân) nên có 3 – 5 mục tiêu.
  • Objective cần có đích đến rõ ràng (Ví dụ: mở rộng kinh doanh ra thị trường Trung Quốc) thay vì để mập mờ (Ví dụ: hướng tới mở rộng kinh doanh ra thị trường quốc tế).
  • Objective thường được thiết lập vượt quá khả năng đạt được, và phải tạo cảm giác thách thức, khó khăn. Ví dụ, Google cho rằng đạt được 70% mục tiêu đã có thể coi là thành công; còn hoàn thành 100% mục tiêu thì coi là hoàn thành xuất sắc công việc.

Đối với Key Result

Có 3 kết quả then chốt cho mỗi mục tiêu:

  • Key Result cần phải đo đếm được (Ví dụ như: “Liên hệ với 10 nhà báo” thay vì “Phát triển quan hệ truyền thông với các nhà báo”).
  • Key Result tổng hợp các bước nhỏ để thực hiện mục tiêu, vậy nên đạt được kết quả then chốt có giá trị hơn là đạt được mục tiêu.
  • Key Result cần miêu tả cụ thể sản phẩm đầu ra thay vì hành động đơn thuần (Ví dụ như: “Nộp báo cáo phễu chuyển đổi” thay vì “Phân tích hiệu suất của phễu chuyển đổi”.

6. Làm thế nào để bắt đầu với OKR?

Nếu đây là lần đầu tiên bạn thiết lập một hệ thống mục tiêu, quá trình chuẩn bị nên kéo dài khoảng 6 tuần trước khi bắt đầu một quý mới hoặc năm mới.

Lộ trình có thể như sau:

  • Tháng 11: Brainstorm về mục tiêu công ty. Xác định hệ thống tổ chức quản lý OKR
  • Tháng 12: Phổ biến với các trưởng phòng ban, bộ phận để phác thảo mục tiêu phòng ban bộ phận. Phổ biến OKR tới toàn doanh nghiệp. Trưởng phòng ban bộ phận làm việc với các thành viên để phác thảo mục tiêu cá nhân.
  • Tháng 1: Kết nối, phân tầng và trình bày về hệ thống OKR
  • Tháng 2: Theo dõi và quản lý OKR cá nhân

Hướng dẫn cụ thể từng bước như sau:

6.1. Xác định Objective và Key Result của doanh nghiệp

Đội ngũ quản trị sẽ đề ra 3-5 mục tiêu cốt lõi của công ty trong quý hoặc năm tiếp theo. Những mục tiêu này nên xuất phát từ sứ mệnh hoặc tầm nhìn cấp lãnh đạo trong công ty, nhưng nó có thể linh hoạt, đi từ các số liệu kinh doanh cụ thể “Tăng chỉ số kinh doanh lên 200%” cho tới giá trị công ty “Chỉ sử dụng năng lượng tái tạo để hoạt động kinh doanh”.

Sau khi chốt các mục tiêu, phòng ban sẽ xác định những kết quả cụ thể cần thiết để đạt mục tiêu đó. Chẳng hạn, nếu phòng ban có nhu cầu tăng chỉ số kinh doanh lên 200%, họ có thể lấy kết quả then chốt là Tuyển 5 Account Executive. Những kết quả then chốt sẽ giúp định hướng mục tiêu cho cấp độ tiếp theo của tổ chức.

6.2. Xác định hệ thống để tổ chức quản lý OKR

Mỗi một công ty với kiểu quy mô khác nhau khiến việc theo dõi OKR là một thách thức.

Các công ty như Google đã tự xây dựng công cụ nội bộ, một số công ty khác sử dụng các ứng dụng quen thuộc như Excel, hoặc hiện tại đã có các phần mềm chuyên dụng để theo dõi OKR như Base OKR, Perdoo, Lattice,… Dù sử dụng phần mềm nào, hãy đảm bảo bạn đã chuẩn bị sẵn một quy trình trước khi bắt tay vào OKR, nếu không công việc sẽ trở nên lộn xộn và doanh nghiệp sẽ không thể tối ưu được những giá trị mà OKR mang lại.

Giao diện phần mềm quản trị Mục tiêu và Kết quả then chốt Base OKR

6.3. Phổ biến với các trưởng phòng ban, bộ phận để cùng phác thảo mục tiêu phòng ban bộ phận

Hãy lên lịch họp với ban lãnh đạo cấp trung (những người đứng đầu các phòng ban) để vạch ra kế hoạch cho OKR của công ty. Cuộc họp này cần đem ra thảo luận những vấn đề sau:

  • Khái quát về OKR: Khái niệm và vai trò của OKR? Tại sao ban lãnh đạo muốn sử dụng hệ thống này?
  • OKR 101: Cách áp dụng OKR trong công việc? Lợi ích và mặt hạn chế của phương pháp OKR?
  • Thảo luận về OKR công ty: Bạn cần thảo luận với các trưởng phòng ban bộ phận về OKR công ty mà ban quản trị đã thống nhất để lấy ý kiến phản hồi.

Kết thúc bước này, những người đứng đầu các phòng ban sẽ hiểu rõ ràng về OKR của công ty, đồng thời lên sẵn kế hoạch cho Objective và Key Result ở phòng ban của họ.

6.4. Phổ biến OKR tới toàn doanh nghiệp

Sau cuộc thảo luận với người đứng đầu các phòng ban, đã đến lúc phổ biến về OKR với toàn bộ công ty trong cuộc họp. Giống như buổi thảo luận phía trên, hãy đảm bảo rằng bạn đưa ra lí do về sự cần thiết của OKR và cách chúng ta áp dụng nó trong công ty, từ đó nhân viên sẽ có cách kì vọng phù hợp về làm việc dựa trên hệ thống OKR.

6.5. Trưởng phòng ban bộ phận làm việc với các thành viên để phác thảo mục tiêu cá nhân

Sau cuộc họp toàn công ty, những người quản lý sẽ hẹn gặp với từng cá nhân để lên ý tưởng cho OKR của mỗi người. Đây cũng là cuộc thảo luận hai chiều – Nhân viên muốn làm gì và Người quản lý muốn nhân viên làm gì.

Kết thúc buổi thảo luận, bạn sẽ chốt xong kì vọng của nhân viên và kì vọng của công ty với các nhân viên. Bằng cách duy trì các cuộc thảo luận này theo hàng quý, các nhân viên sẽ cảm thấy được trao quyền để ra quyết định về sự nghiệp và các công việc hàng ngày của họ.

6.6. Kết nối, phân tầng và trình bày OKR

Sau khi thảo luận với từng nhân viên trong công ty, người lãnh đạo phòng ban và ban quản trị cùng ngồi lại và xem lại một lượt góc nhìn của các nhân viên có thể ảnh hưởng gì đến OKR của cả phòng ban hoặc công ty không. Sau khi thống nhất về OKR cho một quý hoặc năm, đã đến lúc để bạn trình bày OKR trong buổi họp toàn thể công ty tiếp theo và thống nhất hướng đi trong giai đoạn sắp tới.

6.7. Theo dõi và quản lý OKR cá nhân

Trong suốt một quý (hoặc năm), nhà quản lý nên liên tục kiểm tra tiến trình thực hiện OKR của các nhân viên để đảm bảo công ty đang đi đúng định hướng ban đầu.

7. Cách đánh giá OKR

OKR sẽ được chấm trên thang đo từ 0.0 đến 1.0. Trong đó, 0 điểm là không thực hiện được phần nào của mục tiêu, từ 0.6-0.7 là đang đi đúng hướng hoàn thành mục tiêu và 1 điểm là hoàn thành.

Với mỗi Key Result được chấm điểm, điểm trung bình của các Key Result sẽ được dùng làm thang đo cho Objective. Dưới đây là một ví dụ về cách đánh giá OKR của bộ phận Marketing:

Ví dụ về cách đánh giá OKR của bộ phận Marketing
Ví dụ về cách đánh giá OKR của bộ phận Marketing

Khi đánh giá OKR, luôn nhớ rằng…

7.1. Có hai loại kết quả then chốt

Những hoạt động không định lượng được như triển khai website mới) thì sẽ được đánh thang điểm nhị phân (0-không hoàn thành và 1-hoàn thành); còn các hoạt động đo lường được (như liên hệ với 10 nhà báo) thì tính điểm theo tỉ lệ % hoàn thành.

0.6 – 0.7 là thành công: điểm thấp hơn có nghĩa rằng tổ chức đang hoạt động chưa tốt, còn điểm cao hơn có nghĩa rằng OKR được thiết lập chưa đủ cao. Việc áp dụng mức mục tiêu cao ban đầu có thể không thoải mái cho lắm, nhưng khi được áp dụng đúng sẽ giúp tổ chức có thể đạt những kết quả vượt trội.

Dưới 0.4 không có nghĩa là thất bại: một mức điểm thấp có thể phản ánh mục tiêu quá cao hoặc nhân viên đang làm việc thiếu hiệu quả – dù hiểu theo cách nào, đây vẫn là một dữ liệu tốt để phân bậc nhân viên và thứ tự ưu tiên công việc cho phòng ban, cũng như để cải thiện công việc trong quý tiếp theo.

7.2. Hệ thống chấm điểm OKR không phải là công cụ đánh giá hiệu quả công việc

OKR có thể là một lăng kính để đánh giá cá nhân (hoặc tổ chức) nhưng đây không phải là phương án tối ưu để phân tích hiệu quả công việc. Nếu OKR đồng nhất với đánh giá hiệu suất công việc, các cá nhân sẽ cố gắng đặt mục tiêu dễ thực hiện để được coi là thành công. Động lực này sẽ hạn chế mặt tích cực của mô hình OKR.

7.3. Buổi họp chốt lại về OKR rất cần thiết

Vào đầu mỗi quý, công ty nên cùng ngồi lại và thảo luận tiến độ hoàn thành OKR. Cách thảo luận có thể thay đổi dựa trên quy mô công ty, tuy nhiên về cơ bản thì mỗi lãnh đạo phòng ban sẽ phân tích mức điểm OKR đạt được và đưa ra đề xuất thay đổi cho quý tiếp theo.

Chốt lại OKR cần thiết

Bằng việc rà soát lại toàn bộ quá trình, bạn sẽ có dữ liệu cần thiết về hiệu suất làm việc của công ty, học từ những thách thức và tối ưu hoá cho tương lai.

8. Các đối tượng áp dụng OKR

Có 3 mô hình phổ biến có thể lựa chọn:

8.1. Áp dụng toàn công ty:

Phổ biến cho toàn công ty áp dụng OKRs. Mỗi nhân viên đều được hưởng lợi từ các mục tiêu liên kết, thúc đẩy tăng hiệu suất.

8.2. Áp dụng trong cấp lãnh đạo, quản lý, khối văn phòng

Đối với một số tổ chức, chỉ có cấp lãnh đạo áp dụng OKRs là phù hợp nhất. Ví dụ như một số công ty bán lẻ, phần lớn nhân viên làm việc tại cửa hàng, nên chỉ có thể triển khai OKRs cho cấp lãnh đạo, quản lý hay khối văn phòng.

Các đối tượng áp dụng OKR

8.3. Triển khai cho các phòng ban độc lập, công ty thành viên

Đối với các phòng ban độc lập, các công ty thành viên của các tổ chức tập đoàn lớn, họ sẽ triển khai OKRs như là một nhánh của tổ chức. Tuy nhiên, cách áp dụng này ít phổ biến nhất.

9. Mô hình thiết lập liên kết OKR

Một trong những lợi ích khi áp dụng OKRs đó là các mục tiêu được liên kết từ trên xuống dưới, từ cấp công ty xuống các phòng ban và chia nhỏ tiếp xuống cho mỗi cá nhân. Có 3 mô hình liên kết phổ biến:

Mô hình thiết lập liên kết OKR

9.1. Liên kết OKRs chặt chẽ

Các OKRs được liên kết chặt chẽ, khớp với cấu trúc tổ chức. Mục tiêu con cấp dưới cũng chính là Kết quả then chốt của Mục tiêu cấp trên.

Ví dụ: Nếu Kết quả then chốt của bộ phận Kinh doanh là “Mang về 50 tỷ doanh thu”, thì mục tiêu của mỗi nhân viên kinh doanh sẽ là “Mang về 10 tỷ doanh thu”. OKRs của các nhân viên kinh doanh này liên kết chặt chẽ với Mục tiêu cấp trên (cấp phòng).

Liên kết OKRs chặt chẽ

Ở cấp công ty, chúng ta có CEO hoặc Lãnh đạo cấp cao. Ở cấp tiếp theo, chúng ta có Giám đốc phát triển SP và Giám đốc Marketing – Đại diện cho 2 phòng ban. Trong mô hình này, Mục tiêu của họ sẽ được lấy trực tiếp từ Kết quả then chốt của CEO.

Từ ví dụ trên, chúng ta có thể thấy rõ mỗi Kết quả then chốt ở trên của CEO sẽ là Mục tiêu của 2 đại diện phòng ban cấp dưới. Kết quả then chốt “Thu được 1,000 khách hàng tiềm năng mới” trở thành Mục tiêu của Giám đốc Marketing.

Quy trình này được lặp lại ở các cấp dưới, ví dụ như Kết quả then chốt của Giám đốc Marketing “Đăng bài giới thiệu sản phẩm trên tạp chí công nghệ địa phương” sẽ trở thành Mục tiêu của Chuyên viên Nội dung cấp dưới.

Mô hình liên kết chặt chẽ này thường được các tổ chức lựa chọn, hoàn toàn phù hợp với quy trình quản lý từ trên xuống dưới. Các xếp tầng OKRs như vậy vừa dễ quản lý cũng vừa giúp nhân viên có thể thấy rõ các mục tiêu được liên kết chặt chẽ thế nào.

9.2. Liên kết OKRs linh hoạt

Đối với những tổ chức có cơ chế làm việc phối hợp giữa các phòng ban, thì cách thiết lập OKRs linh hoạt sẽ là lựa chọn ưu tiên. Ví dụ: phòng marketing cùng làm việc với phòng phát triển sản phẩm để ra mắt sản phẩm mới. Trong tình huống này, OKRs của hai phòng sẽ liên kết với nhau.

Liên kết OKRs linh hoạt

Ở cấp độ cao nhất, CEO có OKR như trên. Sự thay đổi nằm ở cách OKR được thiết lập ở tầng tiếp theo, thay vì tạo ra các Mục tiêu từ các Kết quả then chốt ở cấp trên, các nhà quản lý có thể thiết lập riêng OKR với nguyện vọng riêng của họ, miễn là phù hợp với các OKRs của công ty.

Trong ví dụ trên, Mục tiêu của Giám đốc Marketing phụ thuộc vào việc có một sản phẩm đang chuẩn bị tung ra thị trường. Đây là một tình huống mà các mục tiêu được liên kết dựa trên sơ đồ quản lý của tổ chức.

Mô hình liên kết OKRs linh hoạt thường được các công ty khởi nghiệp hoặc các nhóm làm việc nhỏ lựa chọn áp dụng.

Bản chất của mô hình liên kết này là truyền cảm hứng cho các công ty có văn hóa linh hoạt, thúc đẩy sự thay đổi và tăng trưởng nhanh.

9.3. Liên kết OKRs bằng

Hầu hết các công ty nhỏ dưới 50 nhân viên áp dụng OKRs ngang nhau. OKRs của mọi người đều cùng được liên kết với OKRs của tổ chức.

10. Chu kỳ áp dụng OKR

Các OKRs được đóng khung trong khoảng một thời gian định trước. Chúng ta có thể tự quyết định khoảng thời gian áp dụng. Hầu hết các tổ chức đã triển khai thành công OKRs đều sử dụng chu kỳ quý, có nghĩa các OKRs được chạy trong khoảng thời gian 3 tháng. Chu kỳ này vừa đủ ngắn để chúng ta có những điều chỉnh phù hợp, cũng vừa đủ dài để tiến độ có thể đạt được.

Một số công ty khác lại lựa chọn một chu kỳ khác, ví dụ như các công ty hoạt động theo dự án. Tư vấn là một trong những lĩnh vực lớn nhất mà công việc dựa trên dự án rất nhiều.

10.1. OKR công ty

OKRs của cả công ty đều vận hành trên một chu kỳ năm.

Điều này giúp nhân viên hiểu rõ định hướng của công ty, đặt các mục tiêu ngắn hạn, ghép vào bức tranh mục tiêu lớn.

Chu kỳ 1 quý, hoặc mỗi 3 tháng, bắt đầu từ tháng 1 là chu kỳ phổ biến nhất. Tuy nhiên, OKRs ở cấp độ nào cũng có thể được điều chỉnh và cập nhật cho quý tiếp theo nếu tiến độ hoàn thành OKRs đó đòi hỏi thời gian dài hơn.

Chu kỳ áp dụng OKR

10.2. Những thách thức ngắn hạn

Nói về việc chọn đúng chu kỳ vận hành OKR, hãy xem xét khung thời gian mà các phòng ban, nhóm trong tổ chức bạn đang làm việc.

Khoảng thời gian nên đủ ngắn để khiến các mục tiêu trở nên thách thức hơn với nhân viên của bạn.

OKRs của các phòng ban và cá nhân sẽ có chu kỳ đều đặn hơn.

11. Các lỗi OKR thường gặp

11.1. Sử dụng OKR làm danh sách công việc.

Sử dụng OKR để đo lường giá trị, chứ không phải để thực hiện các tác vụ nhỏ lẻ. Do đó, bạn cần hiểu sự khác biệt giữa Kết quả then chốt dựa trên Giá trị và Hoạt động.

11.2. Đặt quá nhiều OKR.

Lỗi này là hậu quả phổ biến của cái đầu tiên. Thay vì một danh sách công việc phải làm, OKR liệt kê các ưu tiên hàng đầu của bạn. OKR là định nghĩa của bạn về những gì quan trọng nhất.

Ngay cả khi bạn đang sử dụng Kết quả then chốt dựa trên giá trị, bạn cần tập trung trọng điểm nếu không nhân viên sẽ không nhớ OKRs của họ.

11.3. Không căn chỉnh OKR của bạn.

OKR là một công cụ căn chỉnh, vì vậy bạn không bao giờ nên đặt OKR riêng lẻ. Bạn phải nói chuyện với các đội khác.

11.4. Đặt nó và quên nó đi.

OKR không phải là bản Nghị quyết cho năm mới. Nếu không theo dõi thường xuyên, bạn sẽ không bao giờ đạt được chúng.

12. Mẹo viết OKR tốt

Đối với Mục tiêu (O):

  • Trước hết, Mục tiêu cần đơn giản, ngắn gọn và dễ ghi nhớ. Nếu bạn phải dừng lại để thở trong khi đọc Mục tiêu của mình, bạn đang làm sai cách.
  • Thứ hai, Mục tiêu không nên nhàm chán. Bạn có thể sử dụng tiếng lóng, trò đùa nội bộ và thậm chí “hài hước” – bất cứ điều gì phù hợp với văn hóa của công ty.

Đối với Kết quả then chốt (KR):

  • Phát triển số liệu kết quả riêng biệt từ các sáng kiến thực hiện mục tiêu.
  • Chọn một vài trong số chúng. Thông thường từ 2 đến 5 kết quả cho mỗi mục tiêu.

13. Kết luận

Để bắt đầu áp dụng OKR hay các khung quản lý được sử dụng bởi những công ty như Google, hãy tự hỏi mình hai điều: Tôi đang cố gắng đạt được điều gì? Và làm thế nào để tôi đạt được điều đó? Việc bạn trả lời như thế nào sẽ giúp xây dựng nền tảng OKR cho nhóm hay doanh nghiệp bạn đạt được mục tiêu trong tương lai. Hãy nhớ, OKR không chỉ là một từ thông dụng, nó là phương pháp quản lý công việc hữu hiệu nhất để kết nối mọi thành viên trong cùng một công ty thông qua các kết quả đơn giản và dễ dàng theo dõi, đồng thời cũng chính là chìa khóa của sự tăng trưởng của doanh nghiệp.

Đinh Trung Thành

Đinh Trung Thành

Tôi là một blogger, tôi thích viết & chia sẻ. Blog này chuyên chia sẻ kiến thức về kinh doanh, khởi nghiệp, marketing…Hãy bình luận cảm nhận của bạn về bài viết phía bên dưới nhé. Thanks
Đăng ký
Thông báo về
guest

0 Bình luận
Phản hồi nội tuyến
Xem tất cả các bình luận
Lên đầu trang